Notícia
Fusões, Associações e Parcerias como Estratégias de Crescimento.
SB
Publicado em 19 de setembro de 2014
Lara Selem
A “alavra-chave que fará ser bem sucedida uma união de bancas é SINERGIA. Essa palavra compreende integração de competências, significa o processo no qual se consegue maiores/melhores resultados pela cooperação entre as pessoas. No entanto, são poucas as fusões de sociedades de advogados que realizam a sinergia verdadeira e necessária para o crescimento de sua lucratividade no longo prazo. A sinergia, na forma de melhoria de lucratividade, somente ocorre quando a união resulta em crescente aumento de sócios, de utilização de advogados, de fechamento de mais contratos.
As melhorias acontecem apenas se o volume agregado de trabalho jurídico das duas sociedades de advogados combinadas aumenta como conseqüência da união, resultando em crescente utilização de advogados, ou ainda se a qualidade do trabalho melhora dramaticamente, aumentando os índices de novos clientes e a imagem do escritório.
Uma fusão não poderia ser considerada para: alcançar economia de escala; satisfazer egos de sócios; apenas para crescer em tamanho; se tornar um escritório full service, como um fim em si mesmo. talvez resida aí o cerne das cisões, também frequentes no mercado jurídico. Razões para uma fusão podem incluir tanto estratégias ofensivas ou defensivas de crescimento financeiro. As ofensivas são calculadas para explorar oportunidades, enquanto que as defensivas são intencionadas a curar uma fraqueza ou evitar uma ameaça externa. Adicionar novas áreas de atuação que os atuais clientes de cada sociedade precisam e que direcionarão novos trabalhos para a nova sociedade é um exemplo de uma estratégia ofensiva, assim como ganhar acesso a novos mercados geográficos onde clientes de cada escritório usarão os recursos do parceiro.
Já as defensivas poderiam incluir a criação de uma nova gestão que permita implementar a decisão de diminuir de tamanho, para um que seja mais lucrativo; preencher as lacunas de idade ou experiência para assegurar a continuidade, sucessão, retenção de cliente, e crescimento. Qualquer tipo de estratégia dessa natureza pode ser uma justificável razão para a fusão.
Evidentemente, mesmo se houver boas razões de negócios por trás de uma fusão, ela ainda será um risco, devido a fatores, tais como: reação de clientes; possíveis choques de culturas dos dois escritórios; incompatibilidade de estilos de gerenciamento; conflitos de interesses; personalidades dos advogados.
Muitos dos novos potenciais negócios numa fusão de escritórios vêm de clientes existentes das duas sociedades, através de venda-cruzada (cross-selling) de novos serviços e advogados para ambas as carteiras. Porém, muitos escritórios são tão ineficazes na venda-cruzada com seus próprios clientes e advogados, que serão igualmente incapazes de fazê-lo com advogados estranhos. Se a venda-cruzada pós-fusão não ocorre, os rendimentos e lucros podem ficar estáticos, ou até decair.
É aqui que os benefícios de uma aliança estratégica, ou de uma associação, se tornam mais aparentes. Duas sociedades de advogados com áreas de atuação e bases de clientes complementares podem se tornar aptos a realizar quase o mesmo rendimento e lucro de uma fusão sem todos os custos e riscos, se puderem ativamente fazer venda-cruzada um com o outro. Se a efetiva venda-cruzada pode ser alcançada, a fusão, em data posterior é muito menos arriscada, uma vez que a venda-cruzada entre os escritórios é um meio através do qual potenciais sinergias podem vir a surgir.
Escritórios que poderiam de considerar alianças estratégicas, incluem:
- Aqueles com especialidades mutuamente compatíveis. Por exemplo, um escritório especializado em Consultivo Ambiental e umaboutique de Contencioso, poderiam aliar-se para trabalhar com o Contencioso Ambiental, antes inexistente nas duas bancas.
- Aqueles com práticas mutuamente complementares que fizerem venda-cruzada entre si, tais como escritórios especializados em Direito do Trabalho e boutiques de Direito Tributário.
- Aqueles de jurisdições diferentes, nacionais ou estrangeiros, cujos clientes possam necessitar da representação de confiança no outro. Exemplos: um escritório de Recife e um escritório de Belém do Pará. Parceiros aliados em lugares geograficamente diversos poderão também compartilhar o risco comum de empreenderem, abrindo um novo escritório numa terceira praça.
Naturalmente, uma aliança estratégica não está livre de riscos. Um escritório pode tentar conseguir o cadastro de clientes do outro. Ou poderia tentar atrair advogados do outro. Os escritórios poderiam, ainda, mutuamente concluir que não são compatíveis e se afastarem do negócio com todos os seus ativos intactos. Em tais circunstancias, a aliança poderia terminar, liberando as partes para operar independentemente ou procurar outros parceiros para formar outra aliança, caso assim o desejassem.
De outro lado, uma aliança bem sucedida pode resultar numa futura fusão, ou os participantes podem continuar a aliança indefinidamente. Se a aliança evolui para uma fusão, ela prosperará para o sucesso de forma muito melhor que de outra maneira.
No atual mercado jurídico volátil, a fusão é um risco. Alianças estratégicas, gerenciadas eficazmente, fornecem uma maneira de minimizar o risco da união e testar as sinergias potencias que poderão surgir, com a compreensão tácita ou implícita que uma fusão poderá vir a seguir.
Lara Selem - Advogada e Consultora especialista em Planejamento Estratégico, Composição Societária e Gestão de Pessoas na Advocacia. International Executive MBA pela Baldwin-Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV/SP e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Gestão Judiciária Estratégica”, “Estratégia na Advocacia”. Co-coordenadora do livro “Gestão Estratégica do Departamento Jurídico Moderno”. Sócia-fundadora da Selem, Bertozzi & Consultores Associados.
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